На пути к гибкому предприятию: где мы сейчас?

от

Западное управление цепочками поставок недавно стало объектом пристального внимания и претерпело значительные изменения по мере распространения электронной коммерции по всему миру. До недавнего времени США и Канада отставали от прогресса японских компаний, внедряющих «Точно в срок», бережливое производство и кайдзен (непрерывное совершенствование). Однако с развитием коммуникационных технологий западные компании меняют подход к своим клиентам, как B-2-C, так и B-2-B. Внедряя гибкое производство и управление цепочками поставок, они опережают своих японских конкурентов. В будущем каждый поставщик будет использовать Интернет для разработки мобильного индивидуального маркетинга, который рассматривает каждого клиента как единый рынок. Хотя некоторый прогресс в этой области произошел в 1990-х и 2000-х годах, в этой статье рассматривается, как гибкое предприятие развивается в 2017 году и далее.

Введение

Недавно я разговаривал с Риком Доувом, генеральным директором Paradigm Shift International, специализирующимся на исследованиях гибких систем, инженерии и управлении проектами, а также с автором книги «Способность реагировать: язык, структура и культура гибкого предприятия». Я спросил его, каковы основы гибкой маркетинговой стратегии и какой прогресс был достигнут с начала 1990-х годов в области гибкого реагирования на запросы клиентов.

По словам Доув, ценностное предложение гибкой системы основано на управлении рисками, предоставляя варианты действий, когда миссия системы или ее выживание находятся под угрозой. Гибкие системы демонстрируют способность выживать и даже процветать в неопределенных и непредсказуемых условиях. Темпы развития технологий и социального сотрудничества в глобальном масштабе увеличивают темпы технологических и социальных инноваций, которые приносят всевозможные выгоды и уязвимости. Гибкость — один из способов справиться с этими изменениями.

Гибкие системы разрабатываются в соответствии с их операционной средой и характеризуются как неопределенная, рискованная, изменчивая, развивающаяся структура:
  • Непредсказуемость: случайность среди непознаваемых возможностей
  • Неопределенность: случайность среди известных возможностей
  • Рискованно
  • Переменная
  • Эволюция: постепенное (относительно) последовательное развитие

Архитектура гибких систем будет распознаваться в простом смысле как перетаскивание, подключи и играй, слабо связанная инкапсулированная модульность.

Что такое гибкая система?

В 1980-х годах мир признал, что японские концепции бережливого производства привели к повышению конкурентоспособности производства. Крупнейшие производители по всему миру изо всех сил пытались наверстать упущенное. Однако Чарльз Кимси из канцелярии министра обороны США посчитал, что следует приложить определенные усилия, пытаясь определить, что будет дальше, и организовал финансирование этого перспективного проекта в Университете Лихай. Выводы проекта выявили возникающую проблему, настолько распространенную и ключевую для конкуренции, что она станет следующим отличительным признаком, как только lean получит широкое распространение.

Эта проблема была определена как способность эффективно и компетентно реагировать на условия эксплуатации с растущей неопределенностью и непредсказуемостью. Эта способность получила название Agility, и проект в Лихай породил Форум Agility в 1992 году для изучения природы гибкого предприятия на протяжении 1990-х годов.

В 1993 году Hewlett Packard стала первой компанией, которая запустила программу обучения своих клиентов и впоследствии вывела на рынок ИТ-поддержку под девизом Agile Enterprise.

Определение гибкости

В приглашенном кратком обзоре исследования Лихай 1991 года Дав определил гибкость как “ту характеристику, которая позволяет организации процветать в среде постоянных и непредсказуемых изменений”. Эффективное реагирование имеет четыре показателя: своевременное (достаточно быстрое, чтобы приносить пользу), доступное (по затратам, которые можно повторять так часто, как необходимо), предсказуемое (на которое можно рассчитывать при удовлетворении потребности) и всеобъемлющее (все и вся в пределах системы). С начала работ по гибкому бизнесу в 1990-х годах подчеркивалось, что гибкость состоит как из навыков реагирования, так и из навыков упреждающих изменений.

Реакция гибкой системы на изменение окружающей среды, будь то использование возможностей или реагирование на угрозу, достигается, образно говоря, путем изменения формы системы таким образом, чтобы она была совместима или синергетична с изменившейся формой окружающей среды.

Основы гибкой архитектуры

Все мы знакомы с архитектурами, которые учитывают структурные изменения и облегчают их. Вспомните конструкторы, с которыми мы выросли: конструкторы и Lego, — говорит Дав. В гибкой архитектурной модели есть три важнейших элемента.:

  1. Модули, представляющие собой автономные инкапсулированные блоки с хорошо продуманными интерфейсами
  2. Пассивная инфраструктура, обеспечивающая подключение между модулями с помощью перетаскивания.
  3. Активная инфраструктура, которая собирает новые конфигурации системы в соответствии с новыми требованиями.

Кроме того, анализ ситуации реагирования (RSA) служит руководством для архитектурного проектирования, определяя требования к реагированию, которые определяют дизайн и реализацию шаблона гибкой архитектуры. Эти требования могут отсутствовать непосредственно в требованиях заказчика.

Гибкая система должна быть как реактивной, так и проактивной.

Упреждающие действия, как правило, инициируются применением новых знаний для создания новой ценности. Я думаю, это должно включать участие клиентов. Эти новые знания, как правило, позволяют перейти к возможным возможностям следующего поколения; возможностям, которые требуют чего-то непохожего на что-либо уже существующее, или обновления или изменения чего-то, чего не существует.

Реактивные реакции, говорит Доув, обычно вызываются событиями, которые требуют реагирования: проблемами, которые необходимо устранить, возможностями, которые необходимо использовать. Они могут быть ответами на новые запросы клиентов, юридические и нормативные проблемы, ухудшение гибкости, сбои в продуктах, реструктуризацию рынка и другие события, не связанные с конкурентами.

В любом случае, я считаю, что гибкие системы являются основой для включения отзывов клиентов в процесс создания нового продукта, тем самым поддерживая массовую кастомизацию и индивидуальный маркетинг. Dove сейчас работает над гибкой моделью разработки жизненного цикла, которая основывается на традиционном ‘водопадном’ процессе разработки продукта. Это включает постоянную эволюцию продукта на всех предыдущих этапах жизненного цикла по мере продвижения жизненного цикла к зрелости.

Dove намеревается, чтобы практикующий отказался от модели разработки гибких систем как от разработки набора для построения системы и внедрения фреймворка UURVE. Теперь мы знаем, что такое гибкая система, далее Dove исследует гибкие процессы при создании таких систем.

Гибкие системы- Инженерный контекст

Как нам построить гибкую систему? Говорят, что «мягкое” системное мышление уместно в запутанных проблемных ситуациях, характеризующихся неясными целями и множеством конфликтующих точек зрения. (Чекленд и Холвелл, 2004.) Как обсуждалось в статье Harvard Business Review 1986 года (Такеучи и Нонака), программные системы часто включают общий процесс разработки прорывных инновационных продуктов, состоящих скорее из аппаратного обеспечения, чем из программного, используя то, что они назвали “тонким управлением”, работая за кулисами, чтобы постоянно сбалансировать разнообразие внутри команд разработчиков.

При разработке гибкого процесса определение решения с точки зрения понимания проблемы и определение проблемы с точки зрения понимания решения представляет собой спиральную итерацию сближения открытий и обучения в развивающейся инженерной среде; гибкая система, которая способствует постоянным изменениям и адаптации. Я считаю, что этот процесс является ключевым для вовлечения заказчика в итерацию разработки нового продукта, поддерживая массовую кастомизацию.

Жизненный цикл гибкой системы – SCRUM

Жизненный цикл, как термин, применяемый к системам, традиционно определяет постепенный процесс созревания системы через линейную последовательность этапов, от концепции до утилизации. По словам Доув, этой модели присущи представления о том, что система находится на одной и только одной стадии в любой момент времени и переходит от одной стадии с одним состоянием к другой в строго определенной последовательности. Но должна ли система находиться либо в состоянии разработки, либо в состоянии использования, но не в том и другом одновременно?

Процессы разработки гибких систем, по определению, способны реагировать на изменения среды по мере их изменения, независимо от того, почему и когда эти изменения происходят. Dove использует процесс разработки программного обеспечения под названием SCRUM для иллюстрации этих процессов. Они поставляют продукты итеративно и поэтапно, максимально расширяя возможности для обратной связи. Постепенные поставки ‘готового’ продукта гарантируют, что потенциально полезная версия продукта всегда доступна в течение жизненного цикла разработки.

SCRUM — это активная инициатива, продуктивно конфронтационная по своей природе. Она очень интенсивна в области взаимодействия с людьми. Оптимальный размер команды разработчиков — достаточно маленький, чтобы оставаться гибким, и достаточно большой, чтобы выполнять значительную работу. Преимущество обучения на основе участия в совместной работе, которое повышает производительность, находится между тремя и девятью. Системы аппаратных продуктов могут облегчить внедрение SCRUM-обучения благодаря гибкой архитектуре продукта, предусматривающей совместную параллельную разработку продукта.

Тематическое исследование Agile – CubeSat

Помимо Hewlett Packard и SCRUM, CubeSat, Motorola phone и автомобильная промышленность экспериментировали с теорией гибкого управления. Целью проекта CubeSat было обеспечить недорогой подход к разработке очень маленьких спутников с сокращенным временем разработки. По словам Dove, первые спецификации были представлены в 1999 году Калифорнийским политехническим университетом и Стэнфордским университетом.

Архитектура гибкой системы CubeSat определяет внутреннюю инфраструктуру plug-and-play для создания спутников и внешние интерфейсы для совместимости с ракетами-носителями. Жизненный цикл системы для программы CubeSat включал как итеративные, так и поэтапные стратегии разработки. Несколько этапов жизненного цикла стандарта ISO 15288 выполнялись параллельно, обеспечивая постоянную доступность продукта и вовлекая заказчика на всех этапах программы проектирования и сборки.

Эластичные мощности, по словам Доув, не использовались в какой-либо значимой степени, поскольку не существовало проблем, требующих этих возможностей. Команды разработчиков намеренно оставались небольшими, чтобы они могли быстро реагировать на изменения, и требовалось всего два космических аппарата.

Обсуждение – На будущее

С тех пор, как Dove опубликовала Reponse Ability в 2001 году, появились актуальные идеи как в области гибкого программного обеспечения, так и в области гибкой разработки аппаратного обеспечения. Сюда входит методология Питера Чекленда «Мягкие системы», а также внедрение совместимой с ISO 15288 структуры жизненного цикла для разработки гибких систем. Кроме того, публикация «Гибкой разработки программного обеспечения с использованием Scrum» (Сазерленд и Бидл) и «Гибких экосистем разработки программного обеспечения» (Highsmith 2002) привлекла внимание к ярлыку Agile в разработке программного обеспечения.

Отвечая на вопрос, Dove объяснил, что массовая кастомизация требует модульного гибкого процесса для выполнения своих обещаний. Он также сказал, что в дополнение к Motorola H.P., SCRUM и CubeSat примеры гибкого производства можно найти в автомобильной промышленности, которая использует управление запасами и прозрачность всей цепочки поставок для обеспечения гибкого реагирования на требования заказчика. SPAWAR также использует гибкие методы для создания и доставки беспилотных автономных систем на поле боя.

Для получения информации о финансовом моделировании преимуществ перехода на гибкий подход Дав предложила прочитать работу Билла Синделла. Наконец, будущее Agile определяется разработкой гибкой модели жизненного цикла, соответствующей стандарту IEEE ISO 15288.

По словам Дав, мяч катится к цели дисциплины разработки гибких систем.

Провидец стратегии массовой кастомизации клиентов

Выше я обсуждал работу гуру гибких бизнес-систем Рика Доува. Гибкость касается внутренних корпоративных операций и ИТ-поддержки, необходимых для превосходного реагирования на меняющиеся бизнес-среды. На этот раз я продвигаюсь вверх по цепочке поставок, от операций к маркетингу и продажам, обсуждая другой аспект гибкого реагирования: клиентоориентированность. Дон Пепперс, признанный более 20 лет одним из ведущих мировых авторитетов в области бизнес-стратегий, ориентированных на клиента, является признанным автором и партнером-основателем Peppers and Rogers Group. Вместе Дон Пепперс и Марта Роджерс выступили более чем в 30 странах на 6 континентах. Британский дипломированный институт маркетинга включил Пепперса в свой список “50 самых влиятельных мыслителей в области маркетинга и бизнеса сегодня”.

Его лидерские идеи, основные презентации и семинары для руководителей обычно фокусируются на бизнес-проблемах, с которыми сталкиваются современные глобальные предприятия, пытаясь сохранить конкурентное преимущество на своем рынке. К ним относятся:

  • Построение более прочных отношений с клиентами, улучшение их опыта и доверия.
  • Стимулирование инновационного мышления и получение выгоды от новых идей
  • Привлечение сотрудников для создания более сильной и конкурентоспособной корпоративной культуры
  • Работа с социальными сетями, защита интересов клиентов и повышение прозрачности бизнеса
  • Сбалансируйте долгосрочные и краткосрочные финансовые цели, сосредоточившись на ценности для клиента и
  • Использование научных рассуждений для принятия более эффективных бизнес-решений на основе данных

Кроме того, Пепперсу и Роджерсу часто приписывают начало революции CRM благодаря их самой первой книге, “Индивидуальное будущее; выстраивание отношений с каждым клиентом за раз”

Отсутствие трений с клиентами

На своем веб-сайте www.1to1media.com Пепперс рассказывает о том, какой опыт работы с клиентами заставляет клиентов возвращаться за добавкой. Для подавляющего большинства предприятий, пишет он, идеальное взаимодействие с клиентами не столько восхитительно или удивительно, сколько лишено трений, то есть не требует дополнительного времени или усилий и налагает на клиента минимально возможную нагрузку. Действительно, как только вы сделаете свое взаимодействие с клиентами надежным, релевантным, ценным и заслуживающим доверия – четыре основных качества взаимодействия без трений, – тогда порадовать или ошеломить клиента чем-то неожиданным или ‘сверх меры’ может быть очень эффективным способом добиться искренней эмоциональной приверженности этого клиента вашему бренду.

Самый прямой способ установить эмоциональный контакт с клиентом — это просто позволить проявиться вашей человечности. В конце концов, пишет Пепперс, улыбки и сочувствие бесплатны. Например, крупная и чрезвычайно успешная система здравоохранения Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе славится тем, что радует своих «клиентов», то есть пациентов, которых она обслуживает. Вся культура Системы основана на индивидуальном подходе к пациентам, проявлении уважения и вежливости, выслушивании их проблем и реагировании на них. В Southwest Airlines стюардессы хорошо известны своими шутливыми выходками, они делают все возможное, чтобы все получили удовольствие от полета, даже когда он переполнен.

Важно отметить, что каждое из этих предприятий управляется компетентно и уже устранило все возможные проблемы с обслуживанием клиентов. Southwest работает в сжатые сроки и надежнее, чем большинство авиакомпаний. А человеческое качество такого рода услуг — это то, что восхищает клиента. Поскольку это дает представление о человечности внутри организации, истинное, ориентированное на клиента обслуживание может создать подлинную эмоциональную связь. И эта связь — то, что четко отличает ваш бренд в сознании клиентов, укрепляя лояльность.

Разное отношение к разным клиентам

“Разное отношение к разным клиентам” — это точное, но лаконичное определение управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Сам процесс имеет много названий – CRM. Персонализированный маркетинг, клиентоориентированность и индивидуальный маркетинг. Но как бы вы это ни называли, процесс начинается, когда вы начинаете относиться к клиенту X так, а к клиенту Y иначе, основываясь на том, что вы знаете об их различиях. До появления компьютерных баз данных и интерактивности было непрактично относиться к разным клиентам по-разному. Именно появление Всемирной паутины породило то, что мы сейчас называем революцией в области обслуживания клиентов. Но чем на самом деле отличаются клиенты?

На самом деле есть только два отличия ваших клиентов:

  • Клиенты по-разному относятся к бизнесу
  • Потребности клиентов отличаются от потребностей бизнеса

Все другие описания различий между клиентами, включая широко распространенный метод сегментации (демографический и психографический), на самом деле являются лишь промежуточными шагами, призванными позволить компаниям определить ответ на эти два вопроса: Сколько стоит этот конкретный клиент? И чего хочет этот конкретный клиент? Таким образом, простое ранжирование клиентов по их ценностям, а затем, например, отношение к клиентам gold и platinum иначе, чем к другим клиентам, является одним из путей к улучшению финансовых результатов для многих клиентов.

Однако компания, которая сама придерживается этой стратегии – ранжирует клиентов по их ценности – на самом деле вообще не уделяет особого внимания различным интересам своих клиентов. Она сосредоточена в основном на своих собственных финансовых интересах. Ваших клиентов на самом деле волнует только второе отличие – потребности клиентов. По большей части клиенты не знают, какова их ценность для вас, и их это не волнует. Клиента волнует то, что ему или ей нужно – какую проблему они хотят решить, или какая задача выполнена, и т.д. Проблема дифференциации клиентов на основе потребностей, пишет Пепперс, на самом деле заключается в том, где CRM платит меньше всего. Ранжирование клиентов по их ценности вряд ли вызовет большую доброжелательность клиентов или подлинную эмоциональную лояльность. И это сделает вашу компанию уязвимой перед какой-нибудь другой фирмой, которая сможет лучше адаптировать свои собственные предложения к более тонко дифференцированным потребностям ваших клиентов.

Расширение прав и возможностей сотрудников

Одной из важнейших задач, стоящих перед любой компанией, является обеспечение хорошего обслуживания клиентов путем предоставления сотрудникам, ориентированным на клиента, возможности принимать правильные решения и предпринимать правильные действия в тех случаях, когда ее собственные политики или процессы недостаточно подсказывают им, что делать в данной конкретной ситуации. При попытке решить какую-либо проблему клиента, говорит Пепперс, существует множество различных возможных действий, но если все ваши сотрудники согласны с правильным направлением достижения успеха, тогда вы можете быть более уверены, что они смогут выбрать правильное действие.

По мнению Peppers, наиболее надежным способом обеспечить сотрудников, ориентированных на клиента, является справедливое отношение к клиентам так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам самим.

Например, компания, предоставляющая финансовые услуги в Австралии, says Peppers, внедрила высокоинновационный метод расширения возможностей своих рядовых сотрудников. В принципе, когда возникает проблема, которая может потребовать исключения из предписанной политики, чтобы удовлетворить клиента, работнику, пытающемуся решить проблему, предлагается придумать творческое решение, которое он или она считает подходящим, даже если оно ‘выходит за рамки политики’. Но затем, прежде чем они получат разрешение на применение этого решения, работник должен заручиться согласием по крайней мере еще одного сотрудника, работающего с клиентами, который подпишется на это действие.

Сосредоточьтесь на меняющемся лице розничной торговли

Поскольку в этом блоге обсуждаются инновации в индивидуальных продажах и маркетинге, нам нужно сосредоточиться на том, где происходит большая часть взаимодействия с клиентом: то есть на розничной среде. Пепперс пишет, что эволюционирующее поведение покупателей и инновационные технологии означают, что покупатели преодолевают конкурентов еще до того, как они войдут в розничный магазин, или даже когда они стоят в нем. Как следствие, бренды должны быть готовы к:

  • Создайте оптимальный многоканальный интерфейс
  • Инвестируйте в мобильное присутствие и используйте мобильные платежи
  • Привнесите персонализированный онлайн-опыт в обычный мир

Peppers помогает компаниям по всему миру развивать лояльность, активизировать продажи и поддерживать гибкость, чтобы не отставать от меняющегося поведения клиентов на протяжении всего их жизненного цикла.

Одним из примеров этого была компания, которая отлично отслеживала затраты, связанные со складом, но плохо отслеживала полный цикл управления запасами. Peppers представила решение, которое вернет клиенту контроль над своими расходами, определив три ключевые области жизненного цикла продукта для моделирования:

  • Расходы на корпоративное администрирование
  • Затраты на распределительный центр
  • Функции магазина и затраты на мерчендайзинг в магазине

В частности, затраты на маркетинг и мерчандайзинг теперь можно рассматривать как часть себестоимости каждого продукта, используя калькуляцию затрат на основе деятельности (ABC). Это привело к получению достоверных знаний о затратах для принятия точных решений, сотрудничеству между бизнес-подразделениями для сокращения отходов и проверке решений о покупке перед их принятием.

Движение вперед: понимание клиента – Реализация стратегии

Согласно Peppers, клиенты стали более требовательными и подключенными, чем когда-либо. Рентабельность сократилась до предела, так как же компания может дифференцироваться и расти? Ответ двоякий.:

  1. Понимать клиента, идентифицировать каждого клиента как личность, разделять на действенные сегменты, взаимодействовать, обеспечивать отсутствие сложностей и настраивать на основе профилей клиентов.
  2. Для реализации стратегий необходимо создать следующие операционные средства: организацию, Процессы, информацию и технологии.

Peppers предоставляет услуги в области стратегии взаимодействия с клиентами, операционного и технологического совершенства, обучения инновациям (обучение и коучинг) и анализа клиентской информации (управленческая отчетность и прогнозная аналитика). От видения и стратегии в зале заседаний до исполнения и измерения на переднем крае команда Peppers and Rogers привносит знания, строгость и креативность, необходимые для того, чтобы помочь клиентам конкурировать и побеждать.

Дополнительную информацию можно найти в новейшей книге Дона Пепперса и Марты Роджерс под названием “Чрезвычайное доверие: честность как конкурентное преимущество”. Пепперс и Роджерс смотрят в будущее, предсказывая, что повышение уровня прозрачности потребует от компаний активной защиты интересов своих клиентов и сотрудников, даже если в краткосрочной перспективе это иногда стоит денег. Успех придет не от правил и процессов, действующих сверху вниз, а от решений, принимаемых самими сотрудниками и клиентами.

В конце концов, этот подход «снизу вверх» лежит в основе работы Peppers как разработчика клиентской стратегии.

Массовая кастомизация после 20 лет разработки

Выше я обсуждал еще один аспект гибкого реагирования: клиентоориентированность. Теперь я расскажу о массовой кастомизации и о том, как Джо Пайн видит развитие этой темы через 20 лет после того, как в 1993 году он написал и опубликовал основополагающую книгу в этой области под названием «Массовая кастомизация: новые рубежи в бизнесе». В 1992 году. Пайн, консультант по бизнес-стратегии, работающий в Strategic Horizons LLP, прочитал основополагающую книгу Стэна Дэвиса 1987 года «Future Perfect», когда был консультантом IBM. Эта книга, очевидно, дала ему прозрение, а именно, что каждый клиент уникален и заслуживает такого отношения, и это побудило его написать свою книгу. Я был заинтригован, узнав его мысли на эту тему сейчас, в новом тысячелетии, когда доступны новые технологии.

Какие примеры существуют в 2015 году?

По словам Пайна, Last.fm Pandora и Spotify преуспевают, используя рейтинги и ‘лайки’ для настройки сервисов. Две отрасли, которые должны перейти к массовой настройке, — это швейная промышленность и автомобильная промышленность. Обе компании производят товары для личного пользования, и финансовая логика заключается в том, что, используя массовую кастомизацию, они могли бы снизить свои постоянные складские затраты, следуя примеру Dell computers.

Разработка товаров массового производства по индивидуальному заказу направлена на то, чтобы помочь клиентам раскрыть свою индивидуальность и создать то, кто они есть, – свой «Бренд Me’. По-настоящему массовых рынков больше нет. Трюизм заключается в том, что мы должны выйти за рамки изучения рыночных сегментов и ниш и понять, что каждый клиент — это его собственный рынок. Но на этом все не заканчивается. Фактически, каждый клиент — это несколько рынков. Клиентам нужны разные предложения в разное время и при разных обстоятельствах. Когда Джо писал свою книгу в 1993 году, это действительно был новый рубеж. Сейчас в каждой отрасли необходимо открывать для себя множество рынков с участием каждого клиента.

Для развития навыков в подобном маркетинге Джо Пайн рекомендует использовать инструмент проектирования – будь то онлайн под контролем клиента, в физическом месте, где вы можете сотрудничать с ним, или тот, который используете только вы для предвидения потребностей клиента, чтобы вы могли выяснить, чего он хочет в данный момент времени, а затем использовать эту информацию в работе, чтобы сделать что-то другое для этого клиента.

Массовая кастомизация – по последнему слову техники

В 2011 году Пайн опубликовал несколько мыслей о массовой кастомизации в Harvard Business Review в разделе ‘Создание организации, ориентированной на клиента’. Он писал, что большинство так называемых клиентоориентированных организаций фокусируются на рынках (анонимных скоплениях клиентов), а не на каком-либо реальном, живом, дышащем индивидуальном клиенте. Выход за рамки массовой кастомизации означает признание множества рынков внутри каждого человека.

Джо призывает нас подумать о путешествиях. Если вы путешествуете по делам, вы хотите чего-то от авиакомпании, отеля, компании по прокату автомобилей, ресторанов, которые вы посещаете, и так далее. Возьмите с собой супруга, и внезапно все ваши требования изменятся. Вот почему массовая кастомизация так важна сегодня. Чтобы это сработало, вы должны модулировать свои возможности. Затем вы должны работать с каждым отдельным заказчиком, говорит Пайн, создавая опыт проектирования с помощью какого-то инструмента проектирования, который помогает заказчикам определить и настроить именно то, что они хотят. По сути, клиенты не хотят быть перегруженными выбором, они просто хотят именно того, чего хотят.

Инструмент проектирования может быть таким же простым, как конфигуратор веб-сайта Dell, или таким же сложным, как конструктор LEGO By Me. Осознайте, что массовая кастомизация — это не все для всех; скорее, это выполнение только того, чего хочет и в чем нуждается каждый отдельный клиент. Первое — верный путь к повышению затрат; второе действительно может снизить ваши затраты за счет устранения ненужных затрат в вашей деятельности и жертв в жизни ваших клиентов.

Кастомизация — противоядие от коммодитизации. Там, где коммодитизация тянет вас вниз по цепочке поставок год за годом, кастомизация позволяет вам выделиться, потому что вы создаете уникальную ценность для клиента. Это помогает клиентам точно определить, чего они хотят, поэтому, когда вы настраиваете свой товар на массовый лад, вы действительно занимаетесь оказанием услуг, помогая клиентам определить их индивидуальные товары, а затем изготовить и доставить их им.

Помимо массовой настройки – опыт

Джо Пайн недавно написал несколько книг, в которых исследуется пространство, выходящее за рамки массовой кастомизации. Сначала он написал ‘Экономику опыта’ в 1999 году, которая была опубликована на двенадцати языках и вошла в пятерку лучших книг по бизнесу на <url> Amazon.co.uk. Это вызвало революцию в том, как компании воспринимают своих клиентов. Внезапно эмоциональные и поведенческие реакции клиента на компанию стали важны. То, как они взаимодействовали с компанией, имело первостепенное значение, и Пайн был тем человеком, который воплотил это в жизнь. Затем он написал и опубликовал ‘Бесконечные возможности: создание уникальной ценности для клиента на цифровых рубежах’, в которой обсуждается, как технологии переворачивают вселенную времени, пространства и материи с ног на голову, создавая новые миры как в нашем воображении, так и в нашем опыте. Это, по словам Пайна, будущее производства.

В статье, написанной для Dassault Systems, Пайн рекомендует производственным компаниям переосмыслить свои предприятия как работающие в сфере промышленного опыта, а не просто в сфере промышленного оборудования. Тогда вы сможете повысить экономическую ценность своей компании, внедряя инновации в 3D-интерфейсах, которые заинтересуют ваших клиентов и вызовут у них желание проводить с вами время. Опыт — это один шаг вверх по цепочке поставок от услуг, которые на один шаг выше товаров и продук-тов и т.д. 21-й век положил начало экономике впечатлений, когда запоминающиеся события, которые по своей сути затрагивают каждого человека, быстро становятся преобладающим экономическим предложением с точки зрения ВВП и занятости, а также желания клиентов и ценности компании.

Опыт, говорит Пайн, нужен не только для потребительских отраслей. Подумайте, насколько замечательные продавцы B2B всегда вовлекали своих потенциальных клиентов в драматические истории, насыщенные чувствами ужины и увлекательные поездки в гольф. Производители тоже могут инсценировать опыт.

  • Компания Lutron Electronics Co. создала ряд центров обмена опытом по всей территории США
  • GE управляет рядом инновационных центров по всему миру, чтобы продемонстрировать свой бренд
  • Case Construction управляет центром опыта Tomahawk, чтобы потенциальные клиенты
    могли опробовать его строительное оборудование
  • Boeing создала галерею Dreamliner, чтобы продемонстрировать свои разработки на физическом макете

Цифровые технологии можно встроить в физическое изделие, как это делает Lutron, чтобы адаптировать его к конечному использованию каждого клиента. Во многом так же, как EDI (электронный обмен данными) произвел революцию в отношениях между заказчиком и поставщиком, сегодня возможность проектировать, моделировать, обмениваться, продвигать и модифицировать продукты внутри компьютерной системы с помощью единого источника достоверных данных революционизирует проектирование, тестирование, маркетинг и управление жизненным циклом. Возможности снижения затрат, устранения отходов и повышения ценности только начинают изучаться.

Сегодня инженеры могут сотрудничать не только в общих виртуальных местах, им больше не нужно делать это одновременно. Пайн говорит, что технологии позволяют нам исследовать возможности для представления будущего, а затем определять, как воплотить это будущее в жизнь с помощью 3D-моделирования. Кроме того, ‘Интернет всего’ позволяет нам устанавливать датчики на все физические объекты и отслеживать их местоположение, использование, состояние и т.д. И теперь мы можем синхронизировать все наши проекты, все наши операции и даже все наше оборудование в руках клиентов.

Помимо массовой кастомизации – преобразования:

Следующий шаг после предоставления опыта работы вашим клиентам — это дать возможность вашим клиентам трансформироваться. Это окончательное экономическое предложение в процессе повышения экономической ценности от товаров до преобразований. Pine призывает нас подумать о фитнес-центрах, университетах, больницах и даже консультантах по менеджменту. Никто не покупает их предложения, если у него нет особых устремлений в области фитнеса, образования, здравоохранения или бизнеса, в достижении которых ему нужна помощь.

Как вы можете выйти за рамки товаров для промышленного оборудования, за рамки услуг по аренде, гарантии, мониторингу, ремонту и эксплуатации, которые вы предоставляете этим товарам, и даже за рамки 3D-опыта, который вы можете реализовать с помощью своих товаров и услуг? Вам нужно ответить на вопрос: каким бизнесом вы занимаетесь на самом деле?Клиенты хотят поставлять полноценные системы, а на самом деле им на самом деле не нужны продукты, системы или даже решения. Они хотят улучшить бизнес. Нет ничего более ценного, чем помогать своим клиентам реализовать их устремления.

Чего сегодня хотят клиенты, так это опыта работы в 3D и преобразований, которые они позволяют. Если бы вы внедрили инновации в области 3D-технологий, какие предложения, создающие ценность, действительно заставили бы ваших клиентов тратить свои с трудом заработанные деньги и время на ваше предприятие? Пайн также спрашивает, если бы вы сократили бюджет своей рекламы или выставки, насколько масштабный маркетинговый ход вы могли бы организовать, который вызвал бы больший спрос на ваше промышленное оборудование? Если бы вы рассматривали, продолжает он, свою компанию в сфере преобразований, как бы вы могли направлять своих клиентов в достижении их устремлений?

Пайн говорит, что если вы сможете эффективно ответить на эти вопросы, то вы сможете не только преобразовать свою компанию и создать большую экономическую ценность для своей компании и для своих клиентов, но и, возможно, изменить мир.

CRM – чем не является массовая кастомизация

В 1993 году, через девять месяцев после того, как Пайн написал «Массовая кастомизация: новый рубеж в бизнес-конкуренции’, он заметил и прочитал книгу Пепперса и Роджерса ‘Будущее ’Один к одному»: выстраивание отношений с каждым клиентом за раз». Он сразу распознал родственные души и начал исследовать области сходства между двумя текстами. Один из ответов вытекал из этого: отношения обучения между компанией и клиентом, что означает связь между компанией и клиентом, которая растет и углубляется с течением времени, поскольку с каждым взаимодействием компания узнавала больше об этом конкретном клиенте, что заставляло ее массово настраивать что-то другое для этого клиента, от чего он или она получали выгоду и из-за чего он или она хотели взаимодействовать снова. Результатом этого стала статья Harvard Business Review “Хотите ли вы сохранить своих клиентов навсегда?”. (1995).

К этому времени появилось множество примеров массовой настройки, и в процессе реализации находились крупномасштабные разработки. В это время компания Amazon.com стала настолько ориентированной на клиента, что теперь осознала, что каждый клиент представляет несколько рынков, что позволяет отдельным лицам сегментировать покупки по получателям, чтобы отдельно узнавать о каждом из них и давать рекомендации для каждого. Среди других людей, которые действительно раздвинули границы массовой кастомизации, были Пол Гринберг, Денис Помбриант и Адриан Пейн, среди многих других, когда маркетинг 1: 1 действительно достиг своего зенита в конце 1990-х годов.

Примерно в это время люди начали называть маркетинг 1: 1 и массовую кастомизацию управлением взаимоотношениями с клиентами (CRM). Это неизбежно не соответствовало идеалам того, чем на самом деле был маркетинг 1: 1. CRM потеряла свое сердце. По словам Пайна, неудачи некоторых CRM-проектов привели к появлению скептиков, некоторые из которых очерняют всю концепцию построения отношений с клиентами и тем самым выбрасывают детище маркетинга 1: 1 вместе с водой CRM.

Пайн говорит, что вместо такого положения дел пришло время перейти от жизненного цикла CRM к новому: тому, который вытекает из наследия того, чем на самом деле является маркетинг 1: 1. Давайте не будем переходить к социальной CRM, говорит Пайн, давайте вернемся к внедрению аутентичного маркетинга 1: 1. Для этого давайте вернемся к основным идеям из книги Стэна Дэвиса «Future Perfect».:

  • Доля клиента, а не рынка: сосредоточьтесь на отдельных клиентах по одному и продавайте им как можно больше продуктов.
  • Сотрудничайте со своими клиентами: тратьте время на удержание имеющихся у вас клиентов, выясняя, чего они хотят как отдельные личности.
  • Дифференцируйте клиентов, а не только продукты: люди более уникальны, чем продукты, поэтому дифференцируйте их, чтобы определить, кто приносит вам наибольшую пользу.
  • Экономия на масштабах, а не на масштабе: новая кривая обучения – основа массовой кастомизации — заключается в том, что при каждом взаимодействии клиент идет на жертвы
  • Управляйте своими клиентами, а не только своими продуктами: Модульная организация отправляет продукцию по запросу для удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов.
  • Вовлекайте клиентов в диалог: диалог означает, что вы должны слушать, а не просто говорить.
  • Доставляйте продукты клиентам, а не наоборот: продукты теперь включают опыт и преобразования, упомянутые ранее.
  • Зарабатывайте деньги, защищая конфиденциальность, а не угрожая ей: клиенты не возражают, если у вас есть информация о них, если вы используете эту информацию для них.